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4/27/2009

La Evolución del Supermercado.

Leyes del Marketing o Pasion por el Marketing

Muchas han sido las leyes y paradigmas que se han asignado al marketing (Mass, Relacional, Buzz marketing, Boca a oído, CRM, etc.) como por ejemplo aquellas míticas “22 Leyes Inmutables del Marketing” Al Ries y Jack Trout.

Lo que es cierto es que, el consumidor, el entorno, la forma de comunicarse y relacionarse, etc. está cambiando, y por tanto el marketing debe hacerlo también.



Ian McKee nos trae desde Ad Age’s las 5 “New Rules for marketing” by Unilever CMO Simon Clift:

1. Escuchar a los clientes es más importante que hablar con ellos. As Mr. Clift said, “We may be ahead of our competitors, but we’re most definitely behind consumers.” The consumer is not a moron, she’s the person defining your brand.

2. Ya no se puede ocultar o esconder una empresa detrás de una marca — o incluso separadas completamente ambas. Even this editor’s creaking computer only took 0.13 seconds to show that Philip Morris is owned by Altria Group. Welcome to radical transparency, where bad corporate behavior will damage your brands, and vice versa.

3. PR es una preocupación primaria que concierne directamente a todo CMO (Chief marketing officer) y brand manager. If “marketing” and “PR” are not the same department, tear down the wall. Spend time deciding whether PR is underleveraged in your organization.

4. Cause marketing no tiene que ver con filantropía, es más bien “un interés propio importante,” as Mr. Clift puts it. That doesn’t mean it doesn’t count. Don’t be ashamed of your profit motive, because great branding and doing good are increasingly one and the same.

5. Social media no es una estrategia. Primero debes entederlo y entonces lo implementarás como táctica. But remember that the social graph just makes it even more important that you have a good product. Put another way: The volume and quality of your earned media will be directly proportional to the impact and quality of your product and ideas.

¿Y qué pensamos desde Pasión por el Marketing?…¿Cuáles son nuestras nuevas leyes del marketing?:

6- Be global. Es necesario elaborar campañas 360º, puesto que el consumidor utiliza de manera simultánea varios (fragmentación de medios) canales. Dejémonos de separar las agencias en miles de dptos, y pongamos en el centro al cliente y no a nuestro CEO.

7- Mide, Mide… Lo que no se puede medir no es marketing. Es tan importante o más definir un objetivo que asociarle un criterio de control para poder medir su éxito.

8- Los milagros no existen… Estos son causa de una reflexión coherente (concepto - estrategia) y una implementación correcta.

9- La publicidad empieza en el producto, por eso tenemos que dejar se separar las disciplinas y pensar de manera integrada… Invierte en un producto extraordinario y no tendrás que invertir en creativos sobrenaturales…

¿Y las tuyas?… Venga, suéltate!!


Nota exquisita sacada de : http://www.juanmarketing.com/5-nuevas-leyes-marketing/2009/04/21/

Ingeniería de marketing. Una aplicación práctica

En busca de mejorar el intercambio entre organizaciones y clientes, se hace imprescindible la adopción del enfoque Marketing en los procesos de toma de decisiones, lo cual comprende no sólo una filosofía de actuación, sino también el empleo de un conjunto de herramientas que pueden facilitar dicho proceso.
La Ingeniería de Marketing es una novedosa concepción para enfocar las decisiones de Marketing, donde se combinan tanto la experiencia y el conocimiento de los decisores, como la información relevante que posee la organización, mediante el empleo de herramientas matemáticas tradicionales.

El presente trabajo muestra un estudio de caso donde fue empleada la concepción mencionada: la modelación de un proceso de toma de decisiones de Marketing que involucra dos organizaciones pertenecientes al sector comercializador de bienes de consumo cubano.

Se exploran las ventajas, y se demuestra mediante una validación ex – post, la utilidad de la adopción de la Ingeniería de Marketing como soporte para este tipo de decisiones.

Introducción

La toma de decisiones, entendida como “el proceso de identificación y selección de las acciones para el tratamiento de un problema o para aprovechar una oportunidad” , es una función inseparable en el trabajo directivo. Mintzberg, en su investigación sobre los roles administrativos, incluye el rol de tomador de decisiones como uno de los tres papeles fundamentales que desempeña el directivo en la organización.

La toma de decisiones recorre toda la organización desde los niveles estratégicos hasta los niveles operativos, y de acuerdo al nivel en que se tome la decisión, varía la complejidad de la misma y por tanto, su capacidad de producir los resultados deseados y los efectos secundarios más convenientes.

Las decisiones operativas clasifican como decisiones estructuradas, pues el problema de decisión es similar en todas las ocasiones. Sin embargo, las decisiones estratégicas clasifican como decisiones no estructuradas, debido a que el problema u oportunidad de decisión varía de una ocasión a otra, por lo que una decisión no es válida en todo momento.

Las decisiones estratégicas en una organización pueden ser de tipo muy variado. En 1976 Mintzberg presentó los resultados de un estudio de campo realizado a varias empresas por más de dos años en las que identificó 25 procesos de decisiones estratégicas, los cuales fueron agrupados en 7 tipos de configuraciones de decisiones estratégicas, siendo una de ellas, las relacionadas con el marketing.

Las decisiones de Marketing, específicamente las relacionadas con la orientación al mercado, deben ser consideradas el punto de partida en la elaboración de la Estrategia de una organización, pues definirán el éxito o el fracaso de dicha estrategia ante sus clientes.

Por otra parte, el proceso de Marketing comprende “... el análisis de las oportunidades de Marketing, la búsqueda y selección de público objetivo y posicionamiento de la oferta, el diseño de estrategias, la planificación de programas y la organización, gestión y control del esfuerzo de Marketing”, lo cual evidencia el carácter estratégico de las decisiones asociadas al mismo.

Maier recomienda que para estimar la eficacia de una decisión es necesario considerar una dimensión objetiva y otra subjetiva de la misma: la calidad objetiva o impersonal de la decisión, lo cual depende de la información que se posea; y la aceptación o la impresión que causa la decisión a las personas que deben llevarla a la práctica.

Por otra parte, el enfoque de Marketing es también un buen punto de referencia que permite evaluar la efectividad de una decisión estratégica de Marketing, pues la misma debe permitir, de forma simultánea, la consecución de los objetivos organizacionales; la satisfacción de las necesidades, deseos y demandas del mercado; y una ejecución superior a la competencia.

Por tanto, la integración de estas dos perspectivas permite evaluar como una decisión estratégica de Marketing efectiva aquella que:

1. Su resultado satisfaga las necesidades, deseos y demandas del mercado,

2. Permita la consecución de los objetivos de la organización,

3. Tenga en cuenta las decisiones estratégicas de Marketing de la competencia,

4. Esté basada en información objetiva, y

5. Goce de la aceptación de los tomadores de decisión.

Sin embargo, la toma de decisiones estratégicas de Marketing puede ejecutarse de acuerdo a cinco métodos posibles descritos por Michel de Chollet a través de un continuo:

1. Método subjetivo o egocéntrico: consiste en proyectar inconscientemente las motivaciones y percepciones propias, transfiriéndolas gratuitamente al mercado.

2. Método intuitivo o alocéntrico: abstrayéndose del ego, consiste en imaginar lo que desea el mercado, en presentir intuitivamente las expectativas del mercado y plegarse a ellas.

3. Método objetivo a partir de estudios de mercado: se toman decisiones a partir de lo que el decisor conoce, de forma objetiva, gracias a sus estudios de mercado.

4. Método experimental: se apoya en test de laboratorio o en pruebas piloto accionando directamente sobre una muestra representativa del mercado.

5. Método basado en modelos: se apoya en modelos matemáticos donde se proyectan los resultados posibles de una decisión.

Los dos primeros métodos no favorecen una toma de decisiones estratégicas de Marketing efectiva, debido a que aunque gozan de la aceptación del tomador de decisión, no están basados en información objetiva, por lo que el alcance de los resultados organizacionales no se puede garantizar en su totalidad.

En los tres restantes métodos, la información objetiva incrementa gradualmente, por lo que la satisfacción del mercado se puede alcanzar teniendo en cuenta las acciones de la competencia. De esta forma, los resultados de la organización se potencian al máximo. Sin embargo, la aceptación de los tomadores de decisión por estos métodos es menor, debido a la complejidad de los mismos y, en ocasiones, a los costos que la aplicación de los mismos involucra.

En este trabajo se analizarán las ventajas del método basado en los modelos, denominado en la actualidad: Ingeniería de Marketing, a través de un estudio de caso.

Ingeniería de Marketing. Antecedentes y principales conceptos.

Un modelo de decisión puede ser definido como “... una representación estilizada de la realidad que es más fácil de explorar y trabajar para un propósito específico, que la misma realidad.”

Los modelos sirven a la toma de decisiones gerenciales en los siguientes sentidos: “desarrollar y entender el entorno de decisión; proveer una base para la medición de las variables importantes y sus relaciones; transformar los datos en información útil y con significado; predecir los cambios en el entorno y las consecuencias de cursos alternativos de acción; controlar las actividades de la organización; tomar decisiones y establecer políticas”.

La elaboración de un modelo de decisión incorpora una declaración específica de propósito, se basa en supuestos, contiene variables y establece las relaciones de interés entre variables.

El proceso de modelación de una decisión consta de las siguientes etapas: (1) Identificación de las variables relevantes; (2) Formulación de las relaciones funcionales; (3) Definición de una función objetivo e (4) Implementación del modelo de decisión.

La modelación matemática, contemplada por la Investigación de Operaciones, fue aplicada en el área gerencial con posterioridad a la Segunda Guerra Mundial, debido al potencial de herramientas que podían extrapolarse del área de la guerra a la esfera de la gestión.

La aplicación de los modelos matemáticos a la gestión organizacional se vio muy favorecida con el surgimiento de las computadoras, las cuales facilitaron mucho la realización de los cálculos matemáticos de una manera más rápida y con menores probabilidades de error.

El tema de los modelos matemáticos como soporte a la toma de decisiones gerenciales ha sido muy discutido desde mediados del siglo pasado. En ocasiones se llegó a pensar que los modelos y las computadoras podrían sustituir al ser humano en la toma de decisiones, lo cual quedó evidenciado en el área de los Sistemas de Información por el surgimiento del término “Sistemas de Toma de Decisiones”.

Sin embargo, hasta el momento la máquina no ha superado al ser humano en este proceso, por lo que el término quedó ajustado a lo que en la actualidad se conoce como “Sistemas de Apoyo a la Toma de Decisiones”, lo cual refleja su valor real: un soporte a la toma de decisiones.

El área de la toma de decisiones estratégicas de Marketing fue una de las más beneficiadas y que con mayor rapidez se apropió del avance tecnológico y la modelación matemática.

En 1966 Kotler hizo la primera descripción de cómo los gerentes de Marketing podrían hacer uso del poder de las computadoras electrónicas como apoyo a la toma de decisiones de Marketing, a través de lo que denominó: “Marketing Information and Analysis Center” (MIAC).

Kotler concebía el MIAC como una “... unidad organizativa que funcionará como el nervio central del Marketing para la compañía, que no sólo proveerá información instantánea para satisfacer la variadas necesidades de los ejecutivos, sino además, desarrollará todo tipo de ayudas analíticas y de decisión para los ejecutivos, partiendo de programas computacionales de pronóstico, hasta simulaciones complejas de los mercados de la compañía. El MIAC está diseñado para satisfacer la totalidad de las necesidades de planeación, implementación y control de un ejecutivo moderno de marketing.”

Desde aquel entonces y hasta la actualidad, numerosos han sido los modelos matemáticos informatizados propuestos para facilitar la toma de decisiones estratégicas de Marketing. La revisión de publicaciones especializadas en Marketing como el Journal of Marketing Research y Marketing Management, ambas de la American Marketing Association, evidencian este planteamiento con la abundancia de numerosos artículos dedicados al tema.

Los modelos empleados en la toma de decisiones estratégicas de Marketing pueden ser clasificados de la siguiente forma:

Según el Objetivo:

A. Modelos Descriptivos: Modelo de Markov; Modelo de colas
B. Modelos de Decisión: Cálculo diferencial; Programación matemática; Teoría de decisión estadística; Teoría de juegos

Según la Técnica Empleada:

A. Modelos Verbales
B. Modelos Gráficos: Modelo de flujos lógicos; Modelo de ruta crítica; Modelo causal; Modelo de árbol de decisión; Modelo de relaciones funcionales; Modelo de sistemas con feed-back.
C. Modelos Matemáticos: Modelos lineales y no lineales; Modelos estáticos y dinámicos; Modelos determinísticos y estocásticos.

Tal ha sido el desarrollo alcanzado en la esfera de la aplicación de la modelación matemática como soporte para la toma de decisiones estratégicas de Marketing, que en el año 1997 Lilien y Rangaswamy acuñaron el término Ingeniería de Marketing a la disciplina que estudia el “uso de modelos matemáticos de decisión para apoyar la transformación de la información objetiva y subjetiva del entorno de Marketing en decisiones de Marketing y su implementación.”

Estos autores, conscientes de las limitaciones de los modelos matemáticos en lo referido a la aceptación de los tomadores de decisión, plantean que la ingeniería de Marketing se basa en la combinación del Marketing conceptual, los modelos mentales de los tomadores de decisión o su experiencia, y los modelos matemáticos.

De esta forma, la aplicación de la Ingeniería de Marketing a la toma de decisiones estratégicas de Marketing permite incrementar la efectividad de estas decisiones de Marketing satisfaciendo los cinco criterios mencionados en la introducción de este trabajo.

Estudio de Caso en el Sector Comercializador de Bienes de Consumo Cubano.

Objeto de Investigación.

El objeto de esta investigación lo constituyeron dos organizaciones comerciales radicadas en territorio cubano: una empresa mayorista (de aquí en adelante: el mayorista), y una empresa minorista (de aquí en adelante, el minorista), entre las cuales existen relaciones de compra – venta de bienes de consumo.

Situación Problémica.

Mediante la realización de un diagnóstico a los procesos informativos de Marketing y de decisiones del mayorista, se pudo conocer la existencia de varios problemas en los procesos de toma de decisiones estratégicas de Marketing, uno de los cuales es el relacionado con la negociación de la Oferta Comercial para Pedido Mixto de Productos.

Las decisiones fundamentales asociadas a este proceso son: ¿Cuál será la mezcla de productos que se propone al minorista (variedad y cantidad)? ¿Cuál será el precio de los productos que se ofrecerá al minorista? ¿Cuál será el embalaje a emplear? ¿Qué condiciones de entrega se ofrecerán al minorista (conceptos incluidos en el precio, lugar de entrega, plazo de entrega, transportación y seguro)? ¿Qué servicios se ofrecerán al minorista? ¿Qué opciones de pago se ofrecerán al minorista?.

En la figura 1 se observa que el proceso tiende a repetirse varias veces por inconformidad entre las partes sobre la mezcla de productos.

La mezcla de productos, para que sea confeccionada bajo un enfoque de Marketing, debe tener en cuenta al cliente final y el consumidor, la necesidad de optimizar el empleo del presupuesto del minorista así como la cantidad de productos a contener en el pedido, los precios competitivos en el mercado, y los objetivos de rentabilidad del mayorista.

Por tanto, lograr la satisfacción de las expectativas de todas las partes, en ocasiones dilata mucho el proceso por negociaciones y renegociaciones consecutivas de la Oferta Comercial, y finalmente, no conduce a decisiones cuyas consecuencias favorecen a todos los implicados.



Figura 1. Proceso de Negociación de la Oferta Comercial

Fuente: Elaboración del autor

Por todo lo anterior, (posterior a la realización del diagnóstico) el estudio consistió en el diseño y validación de un modelo de soporte para esta decisión estratégica de Marketing para el mayorista que permita satisfacer las expectativas de todas las partes implicadas y la minimización del tiempo de ejecución del proceso y sus decisiones asociadas.

Técnicas de Investigación empleadas.

Las técnicas de investigación empleadas en el estudio fueron el análisis bibliográfico, la Auditoría de Sistemas de Información de Marketing basados en la guía de McLeod, Li y Rogers , la encuesta, la entrevista, el diagnóstico de necesidades de Información, los diagramas de flujo de información, la programación lineal y el análisis costo – beneficio.

Diseño del Modelo.

Partiendo del problema de decisión de este estudio, se comprobó que el empleo de un modelo de decisión matemático lineal se adecuaba a los requerimientos de la decisión, pues esta técnica permite delimitar una función objetivo para la empresa mayorista, sujeta a las restricciones de los clientes y consumidores, las del minorista y las propias del mayorista.

Indiscutiblemente, de acuerdo al enfoque Marketing, el objetivo principal del mayorista con esta decisión de Marketing es la obtención del beneficio máximo de la transacción. Por tanto, la función objetivo del modelo es una función de maximización de beneficio:

Max Z = B1X1 + B2X2 + ... + BnXn
donde:
B = beneficio; X = cantidad de producto
B1 = PV1 – PC1
PV = precio de venta; PC = precio de costo

En segundo lugar, la correspondencia del modelo al enfoque Marketing se logra mediante el establecimiento de las restricciones del modelo, las cuales responden, de manera conjugada, a los criterios de rentabilidad del mayorista y las expectativas del minorista y el cliente final. A continuación se enumeran las restricciones.

1. Restricción de presupuesto del minorista:
PV1X1 + PV2X2 + ... + PVnXn ≤ A
donde:
A = presupuesto disponible del minorista para la operación

La generalidad de las ventas mixtas responde a un presupuesto asignado por la alta dirección del minorista para la compra. Esta restricción persigue que el valor total de la compra sea menor o igual al presupuesto que el minorista tiene asignado.

2. Restricción de cantidades máximas del pedido total:
Y1X1 + Y2X2 + ... + YnXn ≤ D
donde:
Y = cubicaje del bulto; D = cubicaje total del pedido

Otra generalidad de los pedidos mixtos es que, además de deber ajustarse a un presupuesto, el minorista espera adquirir una cantidad específica de productos referida, generalmente a un contenedor de un cubicaje oscilante entre los 20”; 40” y 40” HQ. Por tanto, esta restricción persigue como objetivo que la suma de los cubicajes de la totalidad de bultos a comprar se corresponda con el cubicaje del contenedor que quiere el minorista.

3. Restricciones de cantidades máximas por producto que el minorista acepta:
X1 ≤ B
donde:
B = cantidad máxima que el minorista está dispuesto a comprar del producto

Esta restricción, en conjunto con la restricción número 5, persiguen como objetivo establecer el rango de mercancías que el minorista conoce que tiene capacidad para vender, de acuerdo a su conocimiento de las necesidades, deseos y demandas del cliente final y el consumidor, y entre los cuales pudiera oscilar el pedido, siendo esta la de las cantidades máximas.

Si no se tienen en cuenta los criterios del mercado en la elaboración de esta restricción se pueden generar stock de mercancías no deseadas en el almacén del minorista.

4. Restricción de rentabilidad que el mayorista persigue:
PC1X1 + PC2X2 + ... + PCnXn ≤ E
donde:
E = valor máximo que el mayorista está dispuesto a pagar por la compra de productos a vender
E = A /(1 + margen de rentabilidad mínimo deseado).

Mediante esta restricción el mayorista establece el mínimo de rentabilidad que desea obtener del total de la transacción, el cual es independiente de la rentabilidad que cada producto ofrece. Esto es debido a que el establecimiento del precio de venta por producto no tiene que poseer un margen de rentabilidad estándar. Más adelante se retomará este tema en particular.

5. Restricciones de cantidades mínimas de pedido del mayorista:
X1 ≥ C
donde:
C = cantidad mínima de pedido que el mayorista puede comercializar

Mediante esta restricción el mayorista establece el mínimo por productos que la organización puede vender, y el mismo está en directa relación con las cantidades mínimas de pedido que sus proveedores ofertan y las combinaciones de pedidos que puedan ser conformados en un mismo momento.

Supuestos y requisitos del modelo para un correcto soporte a la toma de decisiones de Marketing:

1. El minorista debe poseer claridad en la relación que existe entre el presupuesto que tiene asignado y la cantidad total del pedido (tipo de contenedor) que puede adquirirse con dicho presupuesto.

2. El minorista tiene la obligación de conocer las cantidades de productos que su mercado es capaz de asimilar y declararlo al mayorista, para que el modelo proponga las proporciones adecuadas que maximizan tanto las expectativas del minorista como las del mayorista.

3. No obstante el modelo proponga una cantidad que el minorista no considere adecuada, y siempre y cuando esta sea superior al mínimo del mayorista, el minorista puede acordar con el mayorista establecer una cantidad específica para el producto como restricción adicional, lo cual constituye una bondad del modelo.

4. El mayorista debe tener claridad desde el inicio de la rentabilidad mínima que está dispuesto a obtener con la transacción valorando el riesgo de la misma y las condiciones de pago, entrega, fechas, etc. de la negociación.

5. Es imprescindible una estrecha relación mayorista – proveedores para conocer con exactitud los precios de costo, las cantidades mínimas, las piezas por bulto, y los mínimos de pedido, sin lo cual la confección física del pedido puede no corresponderse con la salida del modelo y por tanto, con el contrato aceptado por el minorista.

6. El mayorista puede acercarse más al enfoque marketing, mediante un conocimiento específico por producto de los precios de la competencia, lo cual le permite fijar precios, en ocasiones más competitivos para él o más adecuados para el minorista y el mercado; lo cual también depende de la selección de los proveedores y su gestión de compra.

7. De igual manera, el mayorista debe procurar conocer el margen comercial que aplican los competidores al mercado específico para acercarse más al enfoque marketing.

Proceso de aplicación del modelo una vez recibida la solicitud o pedido del minorista, siguiendo un enfoque Marketing:

1. Determinar el precio óptimo por producto para el mercado del mayorista, teniendo en cuenta los precios de oferta de la competencia y sus precios de compra.

2. Determinar el margen comercial óptimo de la transacción, teniendo en cuenta los objetivos de la organización y los márgenes comerciales con que trabaja la competencia.

3. Solicitar información al minorista referida a la cifra del presupuesto que tiene asignada, el tipo de contenedor que espera comprar con dicho presupuesto y las cantidades máximas que puede aceptar su mercado por producto.

4. Una vez se posee la información anterior se puede correr el modelo.

5. Obtenida la salida del modelo se puede proceder a conformar la oferta comercial y enviarla al minorista.

6. Si la respuesta del minorista es afirmativa se procede al próximo paso en la negociación.

7. Si la respuesta es negativa y el minorista ha expresado las cantidades deseadas, se debe valorar si las mismas están contempladas dentro de la holgura que ofrece la salida del modelo, por lo cual se puede tomar una decisión sin que sea necesario modificar la salida. De lo contrario debe añadirse como restricción adicional el criterio del minorista y correr nuevamente el modelo, lo cual llevaría nuevamente al paso 5.

Validación del modelo

La validación del modelo se efectuó teniendo en cuenta los criterios de Marketing del minorista y los de rentabilidad del mayorista. Para ello se realizó un análisis ex post, tomando como unidad de análisis una factura correspondiente a una compra – venta entre ambas organizaciones, realizada bajo las condiciones problemáticas anteriores al diseño del modelo, y en la que ha transcurrido el tiempo suficiente (1,5 años) para evaluar la satisfacción del consumidor y los niveles de inventarios del minorista, entre otros aspectos.

Se procedió a valorar, para dicha compra – venta, cuáles hubieran sido los niveles máximos de producto que el mercado hubiera aceptado, teniendo en cuenta el nivel de rotación de los inventarios reales de dicha transacción y las proyecciones de venta hasta esa fecha del minorista, así como las mercancías para las cuales hubiera sido una mejor decisión no adquirirlas.

Para el caso del mayorista, se tuvo en cuenta los niveles mínimos de pedido para la fecha de la transacción, así como se mantuvo el mismo criterio de rentabilidad inicial, para que la comparación pudiera efectuarse lo más real posible.

Es necesario aclarar la conveniencia del análisis ex post con respecto a un análisis ex ante. El primero posee como ventaja permitir comparar la decisión real con la decisión ideal (propuesta del modelo). Sin embargo, su desventaja fundamental es que la decisión ideal no puede ser evaluada pues la misma nunca ha tenido lugar. Sin embargo, un análisis ex ante no permitiría la comparación entre ambas decisiones, pues la decisión errónea no tendría lugar.

El modelo fue corrido empleando como herramienta informática Microsoft Office Excel 2007, específicamente la aplicación Solver, desarrollada para la solución de problemas matemáticos por Leon Lasdon (Universidad de Texas en Austin) y Alan Waren (Universidad Cleveland State), empleando un método de solución de problemas lineales desarrollado por John Watson y Dan Fylstra de Frontline Systems, Inc.

Las ventajas de emplear este software es que la organización no tuvo que incurrir en ningún costo adicional por este concepto, pues en sus máquinas poseía instalado dicho programa. Además, la aplicación es muy amigable y no se requieren de conocimientos en programación para su empleo.

El equipo informático empleado para correr el modelo fue una microcomputadora con un microprocesador AMD Sempron TM a 3,0 GHz de velocidad y 480 MB de memoria RAM. El tamaño del modelo en memoria fue de 233 KB.

Los resultados obtenidos en la validación del modelo, mediante el análisis costo – beneficio se muestran en la siguiente tabla 1 y se comentan a continuación.

Tabla 1. Análisis Costo – Beneficio de la aplicación del modelo.

Concepto
Compra – Venta Real
Compra – Venta Ideal (modelación)

Presupuesto del Minorista
75.000,00 USD
75.000,00 USD

Cubicaje permitido 40"HQ
68,000 m3
68,000 m3

Cubicaje total
65,034 m3
66,826 m3

Bultos Totales
725
744

Importe de Costo de las Mercancías
38.842,58 USD
37.246,41 USD

Importe de Venta de las Mercancías
74.390,45 USD
69.661,28 USD

Beneficio por la Transacción
35.547,86 USD
32.414,88 USD

Pérdida de Beneficio por modelación

3.132,99 USD

Pérdida por aplicación de Nota de Crédito
4.022,39 USD


Ahorro neto por modelación

889,40 USD


Fuente: Elaboración del autor.

Como puede observarse, para el mismo nivel de presupuesto del minorista, el modelo permitió incrementar el empleo de la capacidad de la compra tanto por el cubicaje empleado, como por la cantidad de bultos posibles a comprar.

El modelo arrojó, teniendo en cuenta las restricciones de mercado, de presupuesto del minorista y las del mayorista, importes inferiores, tanto para la compra como para la venta, de forma tal que la compra real aprovechaba en mayor medida el presupuesto del minorista. Por esta razón la rentabilidad para el mayorista disminuyó en 3.132,99 USD mediante la aplicación del modelo.

Sin embargo, es importante destacar que la compra real fue objeto de una Nota de Crédito al Mayorista por concepto de Lenta Rotación en los almacenes del minorista por valor de 4.022,39 USD. Independientemente del valor financiero que este concepto contiene, es necesario reconocer las implicaciones que la Lenta Rotación de productos trae al Minorista y al cliente final y al consumidor: los productos en anaquel en tienda no satisfacen las expectativas del cliente, esto ocasiona que los productos no rotan en almacén y por tanto ocupan un espacio que no se puede destinar a nuevos productos; la no venta y la no rotación implican gastos financieros al minorista y, finalmente, el minorista traspasa parte de su pérdida al mayorista a través de la aplicación de la Nota de Crédito.

Debido a que el modelo incluye en sus restricciones los criterios del cliente final y el consumidor a quien van dirigidos los productos y el propio valor y los productos por los que fue aplicada la Nota de Crédito, no tiene que exponerse a la aplicación de esta pérdida a la que fue objeto la compra real, lo cual significa un ahorro para la compra ideal.

De esta forma, cuando se compara la pérdida por la disminución de importes de la compra ideal con el ahorro por la no aplicación de la Nota de Crédito, la segunda supera a la primera y el saldo final de la aplicación del modelo se convierte en un ahorro para el mayorista de 889,40 USD y una mayor satisfacción supuesta tanto del minorista como del cliente final y el consumidor.

Implicaciones de la aplicación del modelo

La aplicación del modelo elimina la conformación intuitiva de la Oferta Comercial para Pedido Mixto de Productos; permite vincular tanto los objetivos del mayorista como las expectativas del minorista y el cliente final y el consumidor; permite el ahorro de tiempo y recursos humanos y financieros para todas las partes implicadas por lo que el proceso de toma de decisiones estratégicas de Marketing se vuelve más efectivo.

Aunque el modelo fue aplicado para la conformación del pedido desde el punto de vista del mayorista, es decir, el vendedor; el modelo es fácil y efectivamente aplicable desde el punto de vista del minorista, es decir, el comprador, para la realización de solicitudes de Pedido Mixto de Producto a sus proveedores mayoristas.

Conclusiones y Futuras Direcciones de Investigación

 Dada la complejidad de la toma de decisiones estratégicas de Marketing, los encargados de estos procesos harían bien en tener en cuenta la Ingeniería de Marketing para anticipar, identificar y responder de manera creativa a las necesidades, deseos y demandas del mercado, asegurando el logro de sus objetivos financieros.

 La aplicación de la Ingeniería de Marketing requiere un conocimiento profundo de la situación problémica de decisión de Marketing a la que se enfrenta la organización, y conocimientos específicos en los diferentes métodos y técnicas de modelación a disposición del tomador de decisiones estratégicas de Marketing.

 Aunque en ocasiones la aplicación de un modelo de decisión de Marketing requiere de herramientas informáticas especializadas, los directivos pueden hacer uso de las herramientas que ya poseen a fin de explotarlas al máximo y de manera rentable.

 La aplicación de la Ingeniería de Marketing requiere de la existencia de Sistemas de Información de Marketing que provean información útil y de elevada calidad para la alimentación de los modelos matemáticos en los que se apoya esta disciplina.

 Se requiere de futuras investigaciones en el contexto cubano que permitan conocer las posibilidades reales de aplicación de la Ingeniería de Marketing.

 De igual forma es necesario estudiar el estado de los Sistemas de Información de Marketing y el empleo de información relevante para la toma de decisiones estratégicas de Marketing.

Bibliografía

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G. L. Lilien; A.Rangaswamy; ob. cit.
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